{"id":606,"date":"2023-05-24T15:21:42","date_gmt":"2023-05-24T13:21:42","guid":{"rendered":"https:\/\/orgs.noblogs.org\/?p=606"},"modified":"2023-05-29T14:06:58","modified_gmt":"2023-05-29T12:06:58","slug":"struttura-di-supporto-ai-conflitti-per-gruppi","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/orgs.noblogs.org\/it\/post\/2023\/05\/24\/struttura-di-supporto-ai-conflitti-per-gruppi\/","title":{"rendered":"Implementare supporto ai conflitti nei gruppi (traduzione)"},"content":{"rendered":"

Segnaliamo questa risorsa per la costruzione di strutture di supporto ai conflitti nei gruppi, per esempio procedure per parlarne apertamente, linee guida per rivolgersi ad una mediazione esterna, protocolli di mediazione interni…<\/p>\n

Qui la definizione di CONFLITTO che viene intesa:<\/p>\n

Il conflitto comprende tutte le situazioni in cui vi sono incongruenza, disallineamento, disaccordo, dissenso o tensione. Il conflitto non
\nnecessariamente implica danno, violenza o disagio;
\nil conflitto pu\u00f2 essere gioioso, eccitante e di crescita e comunque
\ne richiedere un sostegno o un processo per raggiungere gli obiettivi o i risultati desiderati dai partecipant, per raggiungere gli obiettivi o i risultati desiderati<\/p><\/blockquote>\n

mi sembra molto longimirante e mette anche in evidenzia alcuni problemi comuni! Qui il libro completo:<\/p>\n

https:\/\/www.lunanh.com\/post\/creating-conflict-infrastructure-a-group-workbook<\/a><\/p>\n

Traduco la parte riguardo L’implementazione delle Linee Guida in Caso di Conflitto<\/strong><\/p>\n

Quindi ponete caso che siete un gruppo, avete gi\u00e0 affrontato alla belle e meglio diversi conflitti, finalmente siete arrivate a scrivere una procedura e probabilmente avete anche un gruppo che se ne occupa.. bene.. e.. ?!?<\/p>\n

Parte 4 Fase dell’implementazione<\/strong><\/h2>\n

A questo punto i piani sono stati definiti. Collettivamente, avete
\ni processi e i sistemi che utilizzerete per affrontare i conflitti, chi pu\u00f2 accedervi e quali tipi di conflitti e problemi che questi sistemi possono o non possono affrontare.
\nSe avete deciso di avere politiche\/protocolli scritti, questi sono stati redatti e approvati in base ai vostri processi decisionali interni.
\nSe avete deciso di offrire interventi o processi di conflitto
\n(come la risposta alle crisi, i circoli di guarigione o la mediazione),
\navete fatto i preparativi per essere in grado di fornirli e sapete chi risponder\u00e0 e come lo far\u00e0.
\nSe state dedicando risorse specifiche per affrontare i conflitti, tali risorse sono state assicurate e sono pronte per essere utilizzate.
\nState per mettere in moto le ruote, quindi tutto ci\u00f2 che resta da capire (e da fare) \u00e8…..<\/p>\n

4.1
\nCome stiamo condividendo con le persone e le comunit\u00e0 che
\npolitiche\/protocolli sono ora attivi?<\/h3>\n

Perch\u00e9 i mezzi di condivisione delle informazioni sono importanti: troppo spesso le organizzazioni sviluppano politiche che i membri\u00a0 si aspettano di seguire (ad esempio, gli accordi per comunicare direttamente sui
\nconflitto interpersonale o di presentare un rapporto alla leadership), ma queste politiche non vengono mai chiarite alle persone che impattano.<\/p>\n

Considerate la possibilit\u00e0 di comunicare in un formato diverso da un lungo thread di e-mail, ma con un allegato pdf o attraverso un canale slack\/sinal\/telegram\/IRC\/… – potrebbe essere utile organizzare una cena o una celebrazione dedicata ad aver finalmente raggiunto questa pietra miliare per
\naffrontare il conflitto di petto, dove le politiche vengono spiegate, le speranze di impatti positivi sull’organizzazione sono chiarite e il coinvolgimento con le politiche \u00e8 incoraggiato ed accolto con favore.<\/p>\n

4.1.1
\nCome si pu\u00f2 accedere a queste politiche\/protocolli in forma
\nper iscritto, a cui fare riferimento in caso di necessit\u00e0?<\/h2>\n

Perch\u00e9 l’accesso \u00e8 importante: le politiche possono essere facilmente dimenticate e poi vengono riportate alla luce solo dopo che si \u00e8 verificata una crisi e qualcuno viene rimproverato per per non aver seguito il protocollo.<\/p>\n

Considerate di includere documenti scritti facilmente leggibili e facilmente leggibili e comprensibili in pi\u00f9 punti in cui i membrx sono portati a guardare quando hanno bisogno di informazioni su ci\u00f2 che possono o devono fare in caso di conflitto (ad esempio, il sito web dell’organizzazione, il canale IRC, il manuale, ecc ) Se si tratta di un’organizzazione multilingue o se si sa che nell’organizzazione ci sono persone nell’organizzazione che non possono leggere o vedere documenti digitali, assicuratevi che questi materiali siano accessibili a tutti.
\nSe ci sono procedure da seguire, considerate la possibilit\u00e0 di creare illustrazioni visive di flussi di lavoro e processi che siano di facile comprensione.<\/p>\n

4.1.2
\nCome e quando rifletteremo su queste politiche e protocolli, per apportare eventuali modifiche?<\/h2>\n

Perch\u00e9 la riflessione \u00e8 importante: inevitabilmente ci saranno dei buchi nelle politiche create quando le cose erano tranquille. Sorgeranno nuove dinamiche e situazioni che non si adattano a ci\u00f2 che avete creato. Oppure, scoprirete che le politiche producono un risultato diverso da quello che avevate originariamente previsto. Assicuratevi di dedicare un tempo specifico (3 mesi, 6 mesi, 1 anno, ecc.) per rivedere come stanno andando le cose, vi risparmier\u00e0 il mal di testa di cercare di costringere le persone a ad adattarsi alla politica, piuttosto che la politica ad adattarsi alle esigenze e alle esperienze delle persone.<\/p>\n

4.2 Quali mezzi utilizziamo per comunicare con le persone e le comunit\u00e0, che risorse e processi di conflitto sono disponibili? E quali
\ninformazioni stiamo condividendo?<\/h3>\n

Perch\u00e9 la comunicazione \u00e8 importante: le persone che non hanno esperienza di intervento sui conflitti da parte di terzi (mediator*, supporto alla crisi, facilitator*) \u00e8 probabile che siano un po’ sospettose, caute o ansiose di accedere a questi supporti.<\/p>\n

Inoltre, le persone che hanno esperienza possono avere solo un’esperienza oppressiva (ad esempio, la mediazione o risposta alla crisi da parte della polizia). Sappiate che le persone possono partire da una situazione di sfiducia.<\/p>\n

Non solo \u00e8 importante assicurarsi che le persone che possono accedere ai vostri supporti sappiano che esistono, \u00e8 importante condividere
\ninformazioni che possano farle sentire con sicurezza e fiducia nell’utilizzo di tali supporti.<\/p>\n

Ad esempio, considerate condividere immagini e biografie di chi si presenter\u00e0, con la sua formazione ed esperienza;\u00a0 i valori\/principi che vengono utilizzati per guidare il supporto; i diritti\/protezioni delle persone che accedono al supporto (come confidenzialit\u00e0, autodeterminazione); e l’essere molto esplicite sulle limitazioni (come ad esempio chi non pu\u00f2 accedere ai servizi o\u00a0 ai problemi che non siete in grado di affrontare e perch\u00e9).<\/p>\n

\"\"<\/a><\/p>\n

<\/span>4.2.1 In che modo le persone si rivolgono a noi per accedere a tali risorse e processi?<\/span><\/span><\/span><\/h3>\n

Forse avete gi\u00e0 discusso alcune di queste opzioni nel paragrafo 3.2.5. Qui, considerate queste scelte mentre le implementate. Ad esempio, se state
\noffrendo mediazioni, come si fa a richiedere un mediatore? Per e-mail? Per telefono?
\nTramite un modulo online? Ci sono documenti da compilare? Possono comunicare anonimamente o in modo confidenziale se vogliono solo informazioni?
\nRidurre le barriere all’accesso dovrebbe essere l’obiettivo di questo processo e assicurarsi che durante l’implementazione le cose che le cose funzionino nel modo desiderato\/previsto (e di apportare modifiche in caso contrario).<\/p>\n

\n4.2.2 Come e quando rifletteremo su come i mezzi di accesso alle risorse e ai processi funzionano per le persone che ne hanno pi\u00f9 bisogno?<\/h3>\n

Perch\u00e9 la riflessione \u00e8 importante: come sopra, \u00e8 probabile che ci si imbatta in problemi in cui le persone non si fanno sentire o in cui il modo in cui le cose sono impostate causa problemi evidenti (difficolt\u00e0 a mantenere la riservatezza, sovraccarico per la persona incaricata dell’accoglienza, le persone dicono di non sapere come avviare le cose, ecc.)<\/p>\n

Per esempio, quando ho iniziato a praticare avevo solo un’opzione di posta elettronica con un modulo standard.
\nDopo un po’, \u00e8 diventato chiaro che le persone esitavano a inviare un’e-mail alla cieca con i loro dati personali. Quindi, ora offro un’assunzione virtuale
\n(senza documenti), un’e-mail o un modulo online, in modo che le persone possano scegliere l’opzione che fa per loro.
\nFissare un orario specifico per tracciare i dati sulle richieste ricevute rispetto alla vostra percezione di ci\u00f2 che le persone vogliono\/bisognano, aiuter\u00e0 ad adeguarsi a ci\u00f2 che le persone sentono effettivamente a proprio agio. ( Setting a specific time to track data on the<\/span><\/span> requests you\u2019ve received vs. your perception of what people want\/need, will<\/span><\/span> help to adjust to what folks actually feel comfortable with.<\/span><\/span> )
<\/span><\/p>\n

4.3 Qual \u00e8 la nostra capacit\u00e0 iniziale di di accogliere i casi?<\/h3>\n

Perch\u00e9 la capacit\u00e0 iniziale \u00e8 importante: All’inizio di ogni nuovo progetto\/programma c’\u00e8 una curva di apprendimento, e l’onere emotivo\/intellettuale del lavoro sui conflitti \u00e8 sempre pi\u00f9 significativo all’inizio. Ci vorr\u00e0 un po’ di tempo per orientarsi. Considerate di aumentare
\nmolto lentamente, con tutto il tempo necessario per riflettere e cambiare
\ne modificare le cose man mano che imparate a conoscervi meglio come
\noperatori, la comunit\u00e0 che riceve il supporto e i problemi che si presentano.<\/p>\n

Il burn-out pu\u00f2 portare a perdita di fiducia, se si scopre che i facilitator*\/interventist* sono irreperibil* o non sono attrezzat* per rispondere alle persone con cui lavorano.<\/p>\n

\u00c8 molto molto difficile tornare indietro da una perdita di fiducia –quindi proteggete le vostre relazioni, anche quando sembra urgente affrontare le crisi immediate.<\/p>\n

\n4.3.1 Come facciamo a sapere che siamo pronti ad affrontare di pi\u00f9?<\/h3>\n

Perch\u00e9 la prontezza \u00e8 importante: Spesso si pensa a un “aumento di scala” in termini di tempistica, come ad esempio “Nel primo anno prenderemo 10 casi e nel secondo ne prenderemo 20”.
\nQuesta \u00e8 mentalit\u00e0 capitalistica, in cui il “successo” \u00e8 definito da una crescita quantificabile.
\nPensate invece alla scalata in termini di salute relazionale.
\nAd esempio, “sapr\u00f2 di essere pronto per altri casi quando: mi sento sicuro del mio attuale carico di casi, mi sento carico di energia,\u00a0 piuttosto che svuotato dalle mie sessioni\/interventi, e le persone con cui lavoro si sentono fiduciose in me e nella mia reattivit\u00e0”.<\/p>\n

E magari considerare anche alcuni limiti, per esempio, “non accetter\u00f2 altri casi se questo significa che devo lavorare\/facilitare\/intervenire dopo le 19 o nei fine settimana”.
\nCapire questo prima del tempo e comunicare tra di noi quali sono questi punti di riferimento, aiuter\u00e0 a evitare risentimenti, pesi e burn-out.<\/p>\n

\n4.3.2 Come sapremo e comunicheremo che\u00a0 abbiamo raggiunto il nostro limite?<\/h3>\n

Rivedete la conversazione del punto 3.2.9.1. Come ci si sente in termini di
\nin termini di scalare verso l’alto o verso il basso all’inizio del lavoro?
\nCi sono ulteriori sfumature?<\/p>\n

 <\/p>\n

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