Categoria: General

Segnaliamo questa risorsa per la costruzione di strutture di supporto ai conflitti nei gruppi, per esempio procedure per parlarne apertamente, linee guida per rivolgersi ad una mediazione esterna, protocolli di mediazione interni…

Qui la definizione di CONFLITTO che viene intesa:

Il conflitto comprende tutte le situazioni in cui vi sono incongruenza, disallineamento, disaccordo, dissenso o tensione. Il conflitto non
necessariamente implica danno, violenza o disagio;
il conflitto può essere gioioso, eccitante e di crescita e comunque
e richiedere un sostegno o un processo per raggiungere gli obiettivi o i risultati desiderati dai partecipant, per raggiungere gli obiettivi o i risultati desiderati

mi sembra molto longimirante e mette anche in evidenzia alcuni problemi comuni! Qui il libro completo:

https://www.lunanh.com/post/creating-conflict-infrastructure-a-group-workbook

Traduco la parte riguardo L’implementazione delle Linee Guida in Caso di Conflitto

Quindi ponete caso che siete un gruppo, avete già affrontato alla belle e meglio diversi conflitti, finalmente siete arrivate a scrivere una procedura e probabilmente avete anche un gruppo che se ne occupa.. bene.. e.. ?!?

Parte 4 Fase dell’implementazione

A questo punto i piani sono stati definiti. Collettivamente, avete
i processi e i sistemi che utilizzerete per affrontare i conflitti, chi può accedervi e quali tipi di conflitti e problemi che questi sistemi possono o non possono affrontare.
Se avete deciso di avere politiche/protocolli scritti, questi sono stati redatti e approvati in base ai vostri processi decisionali interni.
Se avete deciso di offrire interventi o processi di conflitto
(come la risposta alle crisi, i circoli di guarigione o la mediazione),
avete fatto i preparativi per essere in grado di fornirli e sapete chi risponderà e come lo farà.
Se state dedicando risorse specifiche per affrontare i conflitti, tali risorse sono state assicurate e sono pronte per essere utilizzate.
State per mettere in moto le ruote, quindi tutto ciò che resta da capire (e da fare) è…..

4.1
Come stiamo condividendo con le persone e le comunità che
politiche/protocolli sono ora attivi?

Perché i mezzi di condivisione delle informazioni sono importanti: troppo spesso le organizzazioni sviluppano politiche che i membri  si aspettano di seguire (ad esempio, gli accordi per comunicare direttamente sui
conflitto interpersonale o di presentare un rapporto alla leadership), ma queste politiche non vengono mai chiarite alle persone che impattano.

Considerate la possibilità di comunicare in un formato diverso da un lungo thread di e-mail, ma con un allegato pdf o attraverso un canale slack/sinal/telegram/IRC/… – potrebbe essere utile organizzare una cena o una celebrazione dedicata ad aver finalmente raggiunto questa pietra miliare per
affrontare il conflitto di petto, dove le politiche vengono spiegate, le speranze di impatti positivi sull’organizzazione sono chiarite e il coinvolgimento con le politiche è incoraggiato ed accolto con favore.

4.1.1
Come si può accedere a queste politiche/protocolli in forma
per iscritto, a cui fare riferimento in caso di necessità?

Perché l’accesso è importante: le politiche possono essere facilmente dimenticate e poi vengono riportate alla luce solo dopo che si è verificata una crisi e qualcuno viene rimproverato per per non aver seguito il protocollo.

Considerate di includere documenti scritti facilmente leggibili e facilmente leggibili e comprensibili in più punti in cui i membrx sono portati a guardare quando hanno bisogno di informazioni su ciò che possono o devono fare in caso di conflitto (ad esempio, il sito web dell’organizzazione, il canale IRC, il manuale, ecc ) Se si tratta di un’organizzazione multilingue o se si sa che nell’organizzazione ci sono persone nell’organizzazione che non possono leggere o vedere documenti digitali, assicuratevi che questi materiali siano accessibili a tutti.
Se ci sono procedure da seguire, considerate la possibilità di creare illustrazioni visive di flussi di lavoro e processi che siano di facile comprensione.

4.1.2
Come e quando rifletteremo su queste politiche e protocolli, per apportare eventuali modifiche?

Perché la riflessione è importante: inevitabilmente ci saranno dei buchi nelle politiche create quando le cose erano tranquille. Sorgeranno nuove dinamiche e situazioni che non si adattano a ciò che avete creato. Oppure, scoprirete che le politiche producono un risultato diverso da quello che avevate originariamente previsto. Assicuratevi di dedicare un tempo specifico (3 mesi, 6 mesi, 1 anno, ecc.) per rivedere come stanno andando le cose, vi risparmierà il mal di testa di cercare di costringere le persone a ad adattarsi alla politica, piuttosto che la politica ad adattarsi alle esigenze e alle esperienze delle persone.

4.2 Quali mezzi utilizziamo per comunicare con le persone e le comunità, che risorse e processi di conflitto sono disponibili? E quali
informazioni stiamo condividendo?

Perché la comunicazione è importante: le persone che non hanno esperienza di intervento sui conflitti da parte di terzi (mediator*, supporto alla crisi, facilitator*) è probabile che siano un po’ sospettose, caute o ansiose di accedere a questi supporti.

Inoltre, le persone che hanno esperienza possono avere solo un’esperienza oppressiva (ad esempio, la mediazione o risposta alla crisi da parte della polizia). Sappiate che le persone possono partire da una situazione di sfiducia.

Non solo è importante assicurarsi che le persone che possono accedere ai vostri supporti sappiano che esistono, è importante condividere
informazioni che possano farle sentire con sicurezza e fiducia nell’utilizzo di tali supporti.

Ad esempio, considerate condividere immagini e biografie di chi si presenterà, con la sua formazione ed esperienza;  i valori/principi che vengono utilizzati per guidare il supporto; i diritti/protezioni delle persone che accedono al supporto (come confidenzialità, autodeterminazione); e l’essere molto esplicite sulle limitazioni (come ad esempio chi non può accedere ai servizi o  ai problemi che non siete in grado di affrontare e perché).

4.2.1 In che modo le persone si rivolgono a noi per accedere a tali risorse e processi?

Forse avete già discusso alcune di queste opzioni nel paragrafo 3.2.5. Qui, considerate queste scelte mentre le implementate. Ad esempio, se state
offrendo mediazioni, come si fa a richiedere un mediatore? Per e-mail? Per telefono?
Tramite un modulo online? Ci sono documenti da compilare? Possono comunicare anonimamente o in modo confidenziale se vogliono solo informazioni?
Ridurre le barriere all’accesso dovrebbe essere l’obiettivo di questo processo e assicurarsi che durante l’implementazione le cose che le cose funzionino nel modo desiderato/previsto (e di apportare modifiche in caso contrario).

4.2.2 Come e quando rifletteremo su come i mezzi di accesso alle risorse e ai processi funzionano per le persone che ne hanno più bisogno?

Perché la riflessione è importante: come sopra, è probabile che ci si imbatta in problemi in cui le persone non si fanno sentire o in cui il modo in cui le cose sono impostate causa problemi evidenti (difficoltà a mantenere la riservatezza, sovraccarico per la persona incaricata dell’accoglienza, le persone dicono di non sapere come avviare le cose, ecc.)

Per esempio, quando ho iniziato a praticare avevo solo un’opzione di posta elettronica con un modulo standard.
Dopo un po’, è diventato chiaro che le persone esitavano a inviare un’e-mail alla cieca con i loro dati personali. Quindi, ora offro un’assunzione virtuale
(senza documenti), un’e-mail o un modulo online, in modo che le persone possano scegliere l’opzione che fa per loro.
Fissare un orario specifico per tracciare i dati sulle richieste ricevute rispetto alla vostra percezione di ciò che le persone vogliono/bisognano, aiuterà ad adeguarsi a ciò che le persone sentono effettivamente a proprio agio. ( Setting a specific time to track data on the requests you’ve received vs. your perception of what people want/need, will help to adjust to what folks actually feel comfortable with. )

4.3 Qual è la nostra capacità iniziale di di accogliere i casi?

Perché la capacità iniziale è importante: All’inizio di ogni nuovo progetto/programma c’è una curva di apprendimento, e l’onere emotivo/intellettuale del lavoro sui conflitti è sempre più significativo all’inizio. Ci vorrà un po’ di tempo per orientarsi. Considerate di aumentare
molto lentamente, con tutto il tempo necessario per riflettere e cambiare
e modificare le cose man mano che imparate a conoscervi meglio come
operatori, la comunità che riceve il supporto e i problemi che si presentano.

Il burn-out può portare a perdita di fiducia, se si scopre che i facilitator*/interventist* sono irreperibil* o non sono attrezzat* per rispondere alle persone con cui lavorano.

È molto molto difficile tornare indietro da una perdita di fiducia –quindi proteggete le vostre relazioni, anche quando sembra urgente affrontare le crisi immediate.

4.3.1 Come facciamo a sapere che siamo pronti ad affrontare di più?

Perché la prontezza è importante: Spesso si pensa a un “aumento di scala” in termini di tempistica, come ad esempio “Nel primo anno prenderemo 10 casi e nel secondo ne prenderemo 20”.
Questa è mentalità capitalistica, in cui il “successo” è definito da una crescita quantificabile.
Pensate invece alla scalata in termini di salute relazionale.
Ad esempio, “saprò di essere pronto per altri casi quando: mi sento sicuro del mio attuale carico di casi, mi sento carico di energia,  piuttosto che svuotato dalle mie sessioni/interventi, e le persone con cui lavoro si sentono fiduciose in me e nella mia reattività”.

E magari considerare anche alcuni limiti, per esempio, “non accetterò altri casi se questo significa che devo lavorare/facilitare/intervenire dopo le 19 o nei fine settimana”.
Capire questo prima del tempo e comunicare tra di noi quali sono questi punti di riferimento, aiuterà a evitare risentimenti, pesi e burn-out.

4.3.2 Come sapremo e comunicheremo che  abbiamo raggiunto il nostro limite?

Rivedete la conversazione del punto 3.2.9.1. Come ci si sente in termini di
in termini di scalare verso l’alto o verso il basso all’inizio del lavoro?
Ci sono ulteriori sfumature?